Porady dla menedżerów wybierających system ERP

Jak nie skazać projektu na niepowodzenie, zanim wyślemy zapytania ofertowe?

Można powiedzieć, że projekt wdrożenia systemu ERP rozpoczyna się znacznie wcześniej niż pierwszy dzień właściwych prac wdrożeniowych. Mało tego - o przyszłym powodzeniu przedsięwzięcia w dużej mierze decyduje przygotowanie się firmy do wdrożenia, odbywające się zanim jeszcze rozpoczniemy rozmowy z potencjalnymi dostawcami rozwiązania.

U podstaw niepowodzenia (lub niepełnego powodzenia) licznych projektów ERP leży przekonanie, że wdrożenie takiego systemu jest przedsięwzięciem przede wszystkim informatycznym. Schemat bywa taki, że firma w prosty sposób opisuje obecny sposób działania, a następnie informatyk ma za zadanie wybrać takiego dostawcę ERP, który zagwarantuje wsparcie systemu dla "wylistowanych" procesów jak najmniejszym kosztem.

Podejście typu "ERP sprawą działu IT" ma określone konsekwencje. Po pierwsze, wybrane rozwiązanie jedynie pomoże nieco sprawniej działać firmie w obecnym modelu funkcjonowania - nie będzie to zatem żadna nowa jakość zarządzania. Po drugie, brak zainteresowania zarządu dla tak realizowanego projektu, w który są zaangażowani głównie informatycy (choćby o najwyższych kompetencjach), będzie bardzo utrudniał odpowiednią organizację prac projektowych.

Na właściwe wewnętrzne przygotowanie się firmy do wdrożenia składa się kilka obszarów:

Wdrożenie ERP musi być traktowane jako inwestycja o najwyższym priorytecie dla firmy. Zarząd powinien zaangażować się w przedsięwzięcie w kluczowych jego momentach.
Jeśli system ma być narzędziem tworzenia przewagi konkurencyjnej, wdrożenie ERP musi być ściśle powiązane ze strategią firmy, realizowaną przez zarząd.
To ze strategii firmy wynika, jakie są najważniejsze obszary zmian, dzięki którym firma spodziewa się poprawić swoją pozycję konkurencyjną. Strategia firmy wpływa więc na określenie celów - a co za tym idzie - zakresu wdrożenia ERP. A co najważniejsze, projekt ERP powinien być związany z programem poprawy procesów biznesowych w danych obszarach. Nie wystarczy tu zatem samo mapowanie (opisywanie) procesów dla celów przyszłego zapytania ofertowego. Tu trzeba zmieniać biznes - niezależnie czy nazwie się to reorganizacją procesów czy restrukturyzacją, czy jeszcze jakoś inaczej.
Zaangażowanie zarządu ma też duże znaczenie w dalszych etapach przedsięwzięcia. Wybór oferty ERP wiąże się zazwyczaj z decyzją o sporych wydatkach, którą może podjąć w wielu firmach bezpośrednio zarząd. Niedowład decyzyjny może niepotrzebnie odwlec tę decyzję.
Podczas prac wdrożeniowych komunikowanie o zaangażowaniu zarządu dyscyplinuje wszystkich uczestniczących we wdrożeniu. Często jedynie zarząd może podjąć wiele decyzji, potrzebnych podczas prac wdrożeniowych (decyzja o zmianach organizacyjnych związanych z wdrożeniem, zatwierdzenie wyników poszczególnych etapów wdrożenia).

Zakres i strategia wdrożenia powinny wynikać ze strategii firmy. To może z kolei mieć wpływ na wybór tej a nie innej oferty. Nie ma firmy która wykorzystywałaby wszystkie możliwe funkcje systemu ERP, a tym bardziej nie ma przypadku, by wszystkie funkcje uruchamiane były jednocześnie w trakcie jednego projektu wdrożeniowego. To byłoby nie tylko niemożliwe,
ale i szkodliwe.
Wynikające ze strategicznych priorytetów obszary optymalizacji to bezpośrednia wskazówka do definicji zakresu funkcjonalnego wdrożenia, a przynajmniej jego pierwszego etapu. Firma powinna ocenić czy i na ile ważniejsze w horyzoncie np. roku - dwóch lat jest ulepszenie organizacji łańcucha logistycznego, czy też usprawnienie zarządzania finansami. Im wyższy priorytet na liście zarządu, tym bardziej warto zainwestować czas i pieniądze w szeroką funkcjonalność ERP w danym zakresie.
Związek wdrożenia ERP ze strategią firmy jasno ukazuje kwestia wyboru strategii wdrożenia w grupach kapitałowych. Czy wypracowywać rozwiązanie ERP dla jednej "modelowej" spółki a potem "roll-outować" je na kolejne, czy wdrażać ERP dla wielu jednostek jednocześnie? Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. To zależy, jaka jest wizja docelowych przemian w grupie kapitałowej, strategia jej konsolidacji / dywersyfikacji.
Przy planowaniu zakresu i strategii wdrożenia systemu ERP nie można też pominąć kwestii zasobów, jakie może zapewnić firma podczas wdrożenia. Niekoniecznie mowa o finansach, ale np. o zasobach organizacyjnych. Należy sobie zadać pytanie, czy firma jest w stanie podołać np. jednocześnie przeprowadzanym głębokim przemianom w strukturze grupy kapitałowej i w modelu współpracy z dostawcami.

Żeby myśleć o udanym wdrożeniu, trzeba zapewnić odpowiednie zasoby - ludzkie, organizacyjne, finansowe. Wspomnieliśmy już o zaangażowaniu zarządu, jednak główny ciężar przygotowania i realizacji wdrożenia spadnie na zespół - nazwijmy go zespołem ds. przygotowania projektu, który zapewne będzie trzonem zespołu wdrożeniowego.
Kluczowa jest tu osoba kierownika projektu, który ma być "liderem" całego przedsięwzięcia - osobą o szerokiej orientacji biznesowej, posiadającą przynajmniej podstawowe kompetencje IT. Kierownik projektu jest swego rodzaju łącznikiem między światem biznesu a światem IT, między firmą a dostawcą ERP. Pracując z ludźmi, kierując ważnym i niełatwym przedsięwzięciem, oprócz wiedzy i wizji docelowego modelu funkcjonowania firmy, musi mieć charyzmę.

ERP to inwestycja jak każda inna, tyle że może zwrócić się znacznie lepiej niż np. zakup maszyn. Sporą trudnością w wielu firmach jest niedostateczny budżet środków, przewidzianych na wdrożenie ERP. Niechęć do wydatków wiąże się z postrzeganiem wdrożenia głównie jako kosztu, a nie jako inwestycji. Łatwiej zarządowi "wysupłać" 2 mln zł na nową linię technologiczną, niż na system ERP. Korzyści w rodzaju dokładniejszej informacji kosztowej czy zmian w organizacji zakupów surowców niełatwo wycenić, ale już nawet oszacowanie ich z grubsza jest mocno przekonujące. Do prostych obliczeń nie trzeba angażować zewnętrznej firmy konsultingowej.
Jeśli zarząd nadal będzie postrzegał ERP głównie jako koszt, nie inwestycję, może to skończyć się wyborem najtańszej, a nie najbardziej optymalnej oferty ("skoro ERP nie tworzy wartości, zminimalizujmy jego koszt posiadania").

Przygotowanie firmy do wdrożenia, wybór ofert - tym procesem trzeba świadomie zarządzać. Poszczególne etapy procesu wynikają z siebie wzajemnie. Proces decyzyjny - od określenia przedmiotu przetargu, przez definicję celów, zakresu i strategii wdrożenia, stworzenia zespołu ds. ERP, przez przygotowanie zapytań, ocenę ofert i wybór partnera - powinien być logicznie "poukładany" i kierowany przez odpowiednio umocowane osoby w firmie.